Eine Serie über Führung unter Unsicherheit – Teil 1

Es gibt Situationen, in denen Organisationen nicht an Effizienz gemessen werden, sondern an Tragfähigkeit. Nicht daran, wie sauber Pläne sind, sondern daran, wie geführt wird, wenn Pläne enden.

Die Hochwasserkatastrophe im Tullnerfeld war so ein Moment. Eine externe Störung, die eine europäische Hauptachse trifft – und sofort aus Routinebetrieb eine Lage macht: unvollständige Informationen, hoher Erwartungsdruck, echte Risiken. In der öffentlichen Wahrnehmung blieb davon oft nur ein Satz hängen: Sicherheit zuerst. Aber wer genauer hinhört, erkennt etwas Wichtigeres: Stabilität wird gemacht.

ÖBB-CEO Andreas Matthä beschrieb in der Rückschau den Einschnitt so: „Das hundertjährliche Hochwasser habe auch einen ‚Jahrhundertschaden‘ verursacht.“ (news.ORF.at) Und er verwies auf das, was in solchen Lagen selten sichtbar ist: Menschen, die „rund um die Uhr kämpfen“, damit Strecken überhaupt wieder freigegeben werden können. (news.ORF.at)

Dann kam der zweite, mindestens ebenso schwierige Teil: Wiederaufnahme. Sperren ist eine Schutzentscheidung. Wiederöffnen ist eine Risikoentscheidung – weil Risiken wieder ins System hineingenommen werden, bevor alles „perfekt“ ist. ORF fasste die Rückkehr zur Vollbefahrbarkeit so zusammen: „‚Zurück zur Normalität‘ auf Weststrecke“ – ab Fahrplanwechsel wieder durchgehend, Railjets wieder bis 230 km/h, auch der zuvor meterhoch überflutete Tunnel Atzenbrugg wieder befahrbar. (news.ORF.at)

„Überall wurde abgepumpt, gereinigt, vermessen, begutachtet und repariert.“ (Newsroom der ÖBB) In der ÖBB-Pressekonferenz zur Wiedereröffnung steckt eine Formulierung, die ich als Stabilitätsanker lese. Matthä sagte: „Überall wurde abgepumpt, gereinigt, vermessen, begutachtet und repariert.“ (Newsroom der ÖBB) Kein Management-Sprech, kein Erfolgsnarrativ. Eine nüchterne Aufzählung dessen, was Stabilität in der Realität ist: viele kleine, richtige Handlungen – unter Zeitdruck, mit Restrisiko.

„Überall wurde abgepumpt, gereinigt, vermessen, begutachtet und repariert.“ (Newsroom der ÖBB)

Wichtig: Dieser Beitrag ist keine Fallstudie des Tullnerfelds, und ich war an diesem Ereignis nicht beteiligt. Ich nutze solche öffentlich dokumentierten Beispiele – aus verschiedenen Organisationen und Ländern – um Muster sichtbar zu machen: Was stabilisiert? Was destabilisiert? Welche Rolle spielt Führung, wenn Kontrolle nur noch punktuell möglich ist?

Denn genau hier liegt eine strukturelle Diskrepanz: Es gibt sehr viele Hilfen für Management im stabilen System – Optimierung, Performance, KPIs, Zielbilder. Für operative Infrastrukturführung ist das jedoch oft nicht der Alltag. Europas (und weltweit viele) Eisenbahnsysteme sind ageing networks: Obsoleszenz wird überbrückt, Engpässe werden gemanagt, Störungen sind häufig nicht Ausnahme, sondern Taktgeber. In so einem Umfeld kann „punktuelle Gegensteuerung“ sogar schaden: KPI-Fokus, formale Prozessketten und Eskalationslogiken erzeugen Aktivität – und destabilisieren das operative System manchmal noch stärker, weil sie Entscheidungsräume verengen und Tempo aus der Lage nehmen.

Diese Serie entsteht, weil es dafür zu wenig Sprache gibt: Führung unter Unsicherheit und die Herstellung von Stabilität als Normalfall operativer Verantwortung. Nicht gegen Performance-Systeme – sondern als fehlende Ergänzung, damit Top-Management und operative Einheiten überhaupt wieder über dasselbe sprechen können.

Management wirkt im stabilen System.
Optimierung, Performance-Steigerung, KPIs und Zielbilder setzen voraus, dass das System im Kern funktioniert. Das ist der Normalfall klassischer Managementlehre – und der Erfahrungsraum vieler Manager.

Dieser Normalfall wird seltener. Eine „stabilized earth“, ein neu errichtetes, voll performantes Infrastruktursystem ohne Altlasten, gibt es kaum mehr – ebenso wenig wie eine stabile Umwelt ohne externe Schocks. Alternde Netze, Klimarisiken und gesellschaftliche Verdichtung verschieben den Alltag.

Infrastrukturmanager – wie politische Entscheider – arbeiten deshalb überwiegend im Grenzbereich. Im gestörten, angespannten oder krisenhaften System. Ihre Aufgabe ist nicht primär Optimierung, sondern Stabilisierung: das System im Betrieb zu halten, es aus dem Kippbereich zurückzuführen und handlungsfähig zu machen.

Stabilisieren ist fundamental etwas anderes als Optimieren.
Es folgt anderen Logiken, verlangt andere Entscheidungen – und eine andere Form von Führung unter Unsicherheit.

Kernbotschaften (Teil 1):

• Kontrolle ist in komplexen Systemen begrenzt – Stabilität entsteht trotzdem durch Handeln.
• Wiederinbetriebnahme ist schwerer als Sperre: Sie ist eine Risikoentscheidung.
• Sicherheit schafft Rahmen; Stabilität entsteht durch Führung, Urteil und Verantwortung.

Fortsetzung (Teil 2): Wer Stabilität trägt – die Rolle von Erfahrungsträgern in der Krise.