Eine Serie über Führung unter Unsicherheit – Teil 3

Erfahrung verschwindet selten mit einem Knall.
Sie geht leise. Schritt für Schritt. Oft merkt man es erst dann, wenn Entscheidungen plötzlich schwerfällig werden, wenn Abstimmungen explodieren – und niemand mehr sicher sagen kann, wo eigentlich der Kern des Problems liegt.

Ich habe diese Entwicklung über 30 Jahre hinweg erlebt. Früher waren Organisationen einfacher gebaut. Wenige Netzknoten, klare Zuständigkeiten, Menschen mit jahrzehntelanger Erfahrung. Ein erfahrener Referent oder Betriebsleiter konnte weitreichende Entscheidungen treffen – nicht aus Macht, sondern aus gelebtem Systemverständnis. Erfahrung war der Knoten.

Dann kamen Prozesse. Dann Managementsysteme. Qualität, Risiko, Arbeitsschutz, Umwelt, Sicherheit. Schließlich integrierte Systeme bis hin zum SMS. Jedes für sich sinnvoll. Zusammen veränderten sie die Organisation grundlegend. Der Netzknoten Mensch wurde zuerst ergänzt, dann ersetzt – erst durch mehrere Personen, später durch ganze Organisationseinheiten.

Heute erlebe ich etwas Paradoxes: Entscheidungen, die ich früher allein treffen konnte, kann ich heute selbst als Top-Führungskraft mit hunderten Mitarbeitenden nur noch im Zusammenspiel vieler Funktionen treffen. Nicht, weil ich weniger Erfahrung hätte. Sondern weil das System so komplex geworden ist, dass die Folgen einzelner Entscheidungen kaum mehr intuitiv überschaubar sind.

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Ein Bild aus der Natur – das man sich merken kann

Ein gut verständliches Beispiel liefert die Natur.

Stell dir ein Flusssystem mit Bibern vor. Der Biber ist eine sogenannte Schlüsselart. Baut er einen Damm, verändert sich das ganze System: Wasserstand, Vegetation, Tierwelt. Wenige Akteure, klare Wirkungsketten. Das System reagiert schnell – positiv oder negativ.

Das ist wie eine frühe Infrastrukturorganisation:

• wenige Knoten
• hohe Wirksamkeit
• schnelle Entscheidungen

Der Vorteil: Übersicht, Tempo.
Der Nachteil: hohe Abhängigkeit von Einzelnen.

Jetzt stell dir einen Regenwald vor. Viele Arten, viele Rückkopplungen, indirekte Wirkungen. Fällt eine Art aus, bleibt das System oft stabil. Aber: Ursache und Wirkung sind schwer zu erkennen, Reaktionen langsam, Entscheidungen komplex.

Das ist die heutige Infrastrukturrealität.

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Komplexität ist notwendig – aber nicht kostenlos

Die Kybernetik beschreibt das nüchtern. Das Gesetz der requisite variety (Ashby) besagt:
Ein System kann nur dann stabil bleiben, wenn seine innere Vielfalt mindestens so groß ist wie die Vielfalt seiner Umwelt.

Unsere Umwelt ist komplexer geworden: Klimarisiken, alternde Netze, hohe Auslastung, Regulierung, Öffentlichkeit. Also mussten Organisationen komplexer werden.

Das brachte klare Vorteile:

• höhere Robustheit
• Redundanz statt Einzelabhängigkeit
• bessere Absicherung
• mehr Transparenz

Aber auch Nachteile:

• langsamere Entscheidungen
• fragmentierte Verantwortung
• Verlust von Übersicht
• Erfahrung wird durch Koordination ersetzt

Komplexität stabilisiert – bis sie selbst instabil macht.

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Generationenwechsel und Entkopplung

Zwei Entwicklungen verschärfen das Problem.

Erstens: kürzere Verweildauern.
Karrieren verlaufen schneller, Wechsel sind normal. Erfahrung braucht jedoch Zeit, Wiederholung und gemeinsame Erlebnisse. Wo diese fehlen, entsteht kein kollektives Gedächtnis mehr.

Zweitens: Digitalisierung.
Information ist jederzeit verfügbar – Kontext oft nicht. Persönliche Beziehungen, gemeinsame Nachtschichten, das „Wir haben das schon einmal erlebt“ verschwinden. Der menschliche Netzknoten verliert an Bedeutung, ohne dass Systeme ihn vollständig ersetzen.

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Was sind „weak signals“ – und warum sie entscheidend sind

In solchen Systemen tauchen Probleme selten plötzlich auf. Sie kündigen sich an – leise, unscheinbar. In der Managementlehre spricht man von weak signals (früher u. a. von Igor Ansoff beschrieben).

Weak signals sind:

• kleine Abweichungen
• ungewöhnliche Muster
• diffuse Hinweise aus dem Betrieb
• Bauchgefühle erfahrener Mitarbeitender

Noch keine Störung – aber ein Hinweis auf eine kommende.

In einfachen Systemen erkennt das ein Mensch.
In komplexen Systemen braucht es Unterstützung: Daten, Mustererkennung, Prognose.

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Die Rolle von KI – richtig verstanden

Künstliche Intelligenz ist hier kein Ersatz für Erfahrung.
Sie ist ein neuer Netzknoten, der etwas leisten kann, was Menschen allein nicht mehr schaffen: Echtzeit, Mustererkennung, Vorausschau.

Der entscheidende Unterschied:

• Klassisches Performance-Management schaut zurück.
• KI kann helfen, nach vorne zu schauen: Trends, Risiken, weak signals.

Aber nur, wenn sie Erfahrung ergänzt – nicht ersetzt.
Ohne menschliches Urteil bleibt auch die beste Prognose wirkungslos.

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Ergo: Was heißt das konkret für Führung heute?

Wenn du Verantwortung in komplexen Infrastrukturen trägst, folgt daraus einiges:

• Unterscheide Stabilisierung von Optimierung. Nicht jede Lage braucht Performance – manche brauchen Ruhe.
• Halte Erfahrung im System. Schaffe Zeit, Übergaberäume und Anerkennung für Erfahrungswissen.
• Achte auf weak signals. Höre auf diffuse Hinweise aus dem Betrieb – sie sind oft früher als Kennzahlen.
• Nutze Komplexität bewusst. Prozesse sichern ab, ersetzen aber kein Urteil.
• Setze Technologie vorausschauend ein. KI sollte helfen, Muster zu erkennen – nicht Verantwortung zu verdrängen.
• Übernimm Führung sichtbar. In komplexen Systemen braucht es jemanden, der Entscheidungen zusammenführt.

Stabilität entsteht nicht durch mehr Regeln.
Sie entsteht dort, wo Erfahrung, Führung und intelligente Systeme zusammenspielen.

Darum ging es in diesem Teil.

Fortsetzung (Teil 4):
Die Grenze der Standardisierung – wann Regeln Stabilität sichern und wann sie sie zerstören.