Durch die Flutkatastrophe im Sommer 2021 wurde die Bahnstrecke im Ahrtal weitgehend zerstört. Nun geht der Wiederaufbau in die entscheidende Phase.

Titelbild: Die Flut hat Zerstörungen von „historischem Ausmaß“ angerichtet, heißt es von der Deutschen Bahn. | dpa

Eine Serie über Führung unter Unsicherheit – Teil 2

Stabilität entsteht nicht im Organigramm. Das zeigt sich im Ahrtal genau so wie bei der Carolabrücke in Dresden oder beim Einsturz der Autobahnbrücken in Mailand.
Sie entsteht auch nicht durch Titel, Programme oder formale Zuständigkeiten. Sie entsteht dort, wo Menschen unter Unsicherheit Urteile fällen, Entscheidungen treffen, die oft irreversibel sind – und dafür Verantwortung tragen.

Ich schreibe diesen Teil auch aus eigener Erfahrung.
Ich bin seit rund 25 Jahren in der Infrastruktur unterwegs. Nach etwa zehn Jahren hatte ich erstmals das Gefühl, erfahren zu sein. Aus heutiger Sicht weiß ich: Das war nur bedingt richtig. Erfahrung bildet sich nicht linear. Sie entsteht schichtweise, über viele Jahre, fast immer durch reale Störungen – nicht durch geplante Projekte.

In der Infrastruktur sind Entscheidungen selten kurzfristig.
Eine doppelte Kreuzungsweiche im hochbelasteten, beengten Knoten.
Eine Weichenlage im Einfahrtsbereich eines Bahnhofs auf einer Brücke.
Solche Entscheidungen lassen sich später kaum mehr korrigieren. Sie beschränken Betriebsoptionen nicht für Jahre, sondern für Generationen. Erfahrung heißt hier nicht, eine Lösung zu finden, sondern zu verstehen, welche Möglichkeiten man dem System für die Zukunft nimmt.

Hinzu kommt eine Realität, die in vielen Managementdebatten ausgeblendet wird:
Operative Infrastrukturführung ist mit umfassender persönlicher Haftung verbunden – für korrekte Beschaffung, Arbeitnehmerschutz, Eisenbahnsicherheit, Gefahrgut, Umwelt- und Anlagenschutz. Diese Verantwortung lässt sich nicht delegieren und nicht durch Kennzahlen ersetzen. Sie wirkt gerade dann, wenn Informationen unvollständig sind.

Viele heutige Karrierepfade setzen auf frühe Führungsübernahme, starken Managementfokus und schnelle Rotation. Für stabile Systeme mag das funktionieren. Für kritische Infrastrukturen ist es oft kontraproduktiv. Wer führt, ohne Störungen selbst erlebt zu haben, ohne Betrieb, Schichtarbeit und Belastung aus eigener Anschauung zu kennen, entscheidet formal korrekt – aber systemisch riskant.

Infrastrukturführung braucht Nähe zum Betrieb.
Führungskräfte führen oft hunderte Mitarbeitende im Schicht- und Nachtdienst, unter Zeitdruck, Witterung und Sicherheitsauflagen. Zu wissen, wie sich Nachtdienst anfühlt oder wie Einsätze nach Unwettern ablaufen, ist keine „weiche Kompetenz“. Es ist Voraussetzung für realistische Planung und tragfähige Entscheidungen.

Diese Muster zeigen sich unabhängig vom Ort: im Ahrtal, bei der Carola-Brücke in Dresden oder bei alternden Autobahnbrücken im Raum Mailand. Immer geht es weniger um Optimierung als um die Frage: Was hält das System jetzt – und was nicht mehr?

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Ergo: Was Leser daraus mitnehmen können

Wenn Stabilität von Erfahrung getragen wird, ergeben sich klare Konsequenzen für Führung:

• Nähe zum Betrieb ist entscheidungsrelevant. Ohne eigene Anschauung fehlt ein Teil der Realität.
• Unterscheide Optimieren von Stabilisieren. In angespannten Lagen zählt Tragfähigkeit, nicht Performance.
• Nimm Irreversibilität ernst. Infrastrukturentscheidungen wirken länger als Karrieren.
• Behandle Erfahrung als Ressource. Höre auf Menschen mit Störungserfahrung – auch wenn sie keine KPIs liefern.
• Akzeptiere persönliche Verantwortung. Unsicherheit lässt sich nicht wegdelegieren.
• Kenne die Grenzen von Managementsystemen. Was im stabilen System hilft, kann im instabilen schaden.

Stabilität entsteht dort,
wo Führung Erfahrung ernst nimmt,
Verantwortung übernimmt
und Unsicherheit aushält.

Darum ging es in diesem Teil.

Fortsetzung (Teil 3):
Warum Erfahrung systematisch verloren geht – und was das mit Stabilität macht.