Die rasante Digitalisierung der Gesellschaft fordert Top-Manager im selben Ausmaß wie das mittlere Management und die Mannschaft. Wie sollten also Top Führungskräfte handeln, damit der Staff klare Orientierung erfährt und die digitale Transformation im Unternehmen gelingen kann?
Was hat sich im Board eigentlich verändert?
Nachhaltige Geschäftsmodelle und Produkte sind heute Standardanforderung. Hocheffiziente Prozesse deren Grundlage. Das alles muss längst der CFO gut im Griff haben, nicht so sehr der CEO. Digitalisierung muss daher zunächst bei einer weiteren Effizienzsteigerung in den Kern- und Supportprozessen eingesetzt werden.
Die echten Veränderungen betreffen die Menschen, also die MitarbeiterInnen, ihre Aufgaben, Ziele und Beiträge die zu leisten sind.
Eine Kultur des vernetzten Arbeitens mit flachen oder am besten keinen Hierarchien, braucht es, um die Zusammenarbeit neu und anders zu organisieren und das Denken in Beiträgen und Zielen zur vollen Blüte zu bringen.
Die Produktion und ihre Prozesse wurden in der Vergangenheit vollständig und über die ganze Supply Chain auf radikale Effizienz getrimmt. Jetzt geht es um Zusammenarbeit, Kommunikation und Ziele.
Welche Rolle hat künftig die CEO?
Digitalisierung der Prozesse laufen schon. Data Scientists sind zu normalen KollegInnen geworden. Und nun also digitale Zusammenarbeit. Wie wird das gehen? Ja, manches hört man aus den HR-Bereichen: New Work, Working out loud (WoL), Office 365 und Enterprise Social Media. Digitalisierung von Zusammenarbeit, Recruiting usw.
„Das ist doch Aufgabe der HR, die sich ohnedies gerade neu erfinden will“, werden sie jetzt sagen.
Wo ist dann aber noch für die CEO Platz? Wenn alle digital,unterstützt durch Tools und Methoden der HR, in Echtzeit und total vernetzt agieren? Wenn Entscheidungen kollaborativ und auf Basis von künstlicher Intelligenz, Big Data und machine learning scheinbar immer einfacher und besser von direkt betroffenen SachbearbeiterInnen getroffen werden können. Scheinbar ohne Hierarchie?
Ich meine: Beim Zusammenführen von bestehendem und neuem, beim Steuern der Transformation.
In welchem Umfeld agiert die CEO
Viele CEOs werden künftig eine Organisation nicht nur auf Basis der reinen Auditinformation steuern können.
Bedingt durch strategische Kooperationen müssen sie vielmehr ihr Unternehmen in Echtzeit mit ihrem Umfeld und manchmal gleichzeitig mit ihren Konkurrenten vernetzen damit es langfristig überleben kann.
Dabei muss Sie weiterhin die alte Kern-Frage beantworten:
Welches Kundenbedürfnis verfolgen wir und wie organisieren wir das Unternehmen so dass es immer im Fokus der Aufmerksamkeit verbleibt, damit der Kunde dafür auch bezahlen will?
Nur eben nun in einem hochvernetzten Umfeld und unter Umständen in Kooperationen mit Wettbewerbern.
Eine schwierige Situation, die permanent schwierige Entscheidungen verlangt. Schwierig deswegen, weil sie strategischer Art und daher schon grundsätzlich nicht nur mit den vorhandenen Informationen allein entscheidbar sind.
Welche Aufgaben muss sie daher künftig übernehmen?
Die Fülle der Informationen ist aber ein Problem an sich, dem man – aus meiner Sicht – alleine mit künstlicher Intelligenz nicht Herr wird, weil die Relevanz von Informationen erst im Kontext des Unternehmens und der Erfahrung seiner MitarbeiterInnen entsteht.
Organisatorische Voraussetzungen zu schaffen, damit die gigantische Infornationsflut nicht nur mit digitaler Unterstützung verarbeitet werden sondern von den MitarbeiterInnen bezüglich Relevanz bewertet werden kann. Das ist künftig die zentrale Aufgabe der CEO, weil nur so Grundlagen für Entscheidungen geschaffen werden können, die relevante Beiträge zu den Unternehmenszielen leisten können.
Die Kernaufgaben bleiben also für die CEO zunächst die gleichen.
- Für Ziele sorgen (Strategie),
- Aufgaben übertragen und (Job Assignement)
- dafür sorgen, dass die Ziele erreicht werden können (Organisation und Prozesse).
Neu ist der hohe Grad an Vernetzung und das schnelle Vorgehen in Echtzeit auch in strategischen Fragen, verbunden mit extrem effizienten Informationsprozessen.
Die fundamental neue Aufgabe der CEO ist es, neben der Formulierung der Vision, den kulturellen Wandel zB des New Work aktiv zu gestalten, einzufordern und ein agiles Unternehmen auf die Beine zu stellen, das in der Transformation besteht. Denn eines ist gewiss: Bleiben wird ab nun nur mehr die Veränderung!
Was werden die neuen Erfolgsfaktoren sein?
Nur wer es schafft, sein Unternehmen wirklich „digital zu denken“, wird auch in Zukunft im globalen Wettbewerb bestehen. Und nur wer erkennt, dass digitale Transformation neben technologischem vor allem auch kulturellen Wandel bedeutet, wird seine Organisation erfolgreich in die digitale Zukunft führen.
Um den Wandel aktiv zu gestalten, braucht es also Führung und eine entsprechende Unternehmenskultur, um Mensch und Technik zu einem unschlagbaren Team werden zu lassen.
Eines steht dabei fest: Digital Leadership ist eine komplexe Aufgabe, die paradoxerweise gerade auch darin besteht, Komplexität zu reduzieren, um Unternehmen flexibler und agiler zu machen. Denn die Welt da draußen dreht sich immer schneller.
Dabei ist derzeit vielen noch unklar, ob der CEO zum CDO mutieren muss oder sein Bord mit einem CDO erweitern soll? Dazu müssen wir besser verstehen was Digitalisierung eigentlich ist.
Der Infrastruktur Manager 